Episodul 2.
Din experienta proprie si din relatarile candidatilor intr-o companie cu capital romanesc lucrurile stau in felul urmator:
B. Procedurizare inutila si ineficienta – sunt de acord ca orice firma, indiferent de marimea ei trebuie sa aiba activitatea procedurizata. Acest lucru l-am invatat tot de la multinationale, unde, daca nu exista un sistem extrem de clar si de bine pus la punct, avand in vedere amploarea activitatilor si a numarului de angajati, performanta nu este posibila.
Deci, este laudabila intentia multor firme romanesti de a crea si implementa reguli si proceduri, care sa fie transmise si impuse fiecarui angajat.
Exista insa riscul – si sunt convinsa ca in multe cazuri chiar se intampla – ca regulile si procedurile sa fie „prea de multinationala”. Adica sa se preia efectiv sistemul, fara a se tine cont de marimea firmei, tipul activitatii si de ce nu, de cultura organizationala si echipa.
Ar trebui sa fie evident faptul ca o regula conceputa si implementata intr-o companie cu 1000 de angajati, a fost creata sa functioneze intr-un astfel de sistem amplu si complex. In consecinta, intr-o firma mica, de 30 sau 50 de angajati, fie nu isi are rostul, fie trebuie adaptata.
Un exemplu in acest sens ar fi firme romanesti cu nenumarate straturi ierarhice, necesare intr-o multinationala, dar nu si intr-o firma de dimensiuni mici. De ce consider ca nu este realist ca intr-o firma de 20 de angajati sa existe si top si middle management? Pentru ca top managementul este patronul, iar middle managementul sunt angajati cu putin mai multa experienta (de obicei nu in coordonare) care de fapt nu au nici o putere de decizie. Daca ar avea, nu ar mai exista top managementul. Ma pot gandi la doua motive pentru care aceasta putere de decizie nu este reala: in primul rand, patronul roman nu are destula incredere in angajati pentru a-i lasa sa ia singuri decizii importante; in al doilea rand o firma cu angajati putini, nu are o activitate asa de mare astfel incat top managementul sa nu stie tot ce se intampla si sa nu aiba timp sa se ocupe de toate probleme care apar. (Ma refer acum la decizii care conteaza si care au un impact asupra organizatiei.)
Un alt exemplu ar fi impunerea urmatoarei proceduri: „Comunicarea se face neaparat prin mail”… nu se mai pot transmite verbal nici cele mai nesemnificative informatii…totul trebuie pastrat in scris. Adica, hai sa fim seriosi, suntem o mana de oameni in firma si nu pot sa ii spun colegului de langa mine nimic, decat daca ii scriu. Acum, sa nu ma intelegeti gresit: comunicarea in scris are si ea rolul ei, chiar si in firmele mici. Sunt multe informatii care trebuie neaparat transmise in forma scrisa. Insa sa ne ferim de prea multe formalitati si protocolisme atunci cand acestea nu isi au locul!
Un alt exemplu ar fi formalismul. Sunt convinsa ca sunt multe firme romanesti in care se impun reguli si proceduri despre cum sa vorbesti, cum sa te comporti, cum sa te imbraci, ce atitudine sa ai. Reguli care nu fac altceva decat sa te impiedice sa fii natural si sa te determine sa iti dezvolti un limbaj de lemn, care pana la urma, pe clientii experimentati, nu face decat sa ii enerveze. Sunt de acord ca intr-o anumita masura acestea trebuie sa existe. Modul in care transmiti informatiile clientului, ce fel de informatii transmiti, sunt elemente care trebuie sa fie impartasite de membrii unei organizatii. Dar atunci cand, folosind formule oficioase, incercam sa ascundem lipsa de experienta sau cunostinte sau incercam sa impresionam clientul prin atitudinea si abordarea „profesionista” pe care o avem, pe termen lung acest formalism va dauna cu siguranta firmei.
Ce probleme pot sa apara atunci cand procedurile de multinationala sunt preluate fara a fi adaptate nivelului firmei?
In primul rand se poate pierde timp pretios prin trecerea informatiei prin mai multe filtre, care de fapt nu sunt necesare.
In al doilea rand, pot fi afectate relatiile dintre angajati, prin obstacolele care apar in comunicare.
In al treilea rand atunci cand informatia trece prin mai multe persoane, cu siguranta va avea alt continut si alta forma atunci cand va ajunge la destinatarul final.
In al patrulea rand, cultura organizatiei va avea de suferit si poate nu intotdeauna in directia cea buna: intr-o firma mai mica de obicei angajatii stabilesc relatii destul de apropiate, atmosfera este una mai calda, angajatul simplu poate avea oricand acces la seful cel mare (patronul). Cand regulile sunt prea rigide si stricte, modul de relationare si gradul de implicare pot sa se schimbe. Adica daca inainte erai motivat de atmosfera deschisa, de libertatea de a veni cu idei, de apropierea de colegi, si puteai trece peste salariul nu foarte mare, peste faptul ca esti „om bun la toate in firma”, acum cu ce ramai?
Lista poate sa continue. In incheierea si sustinerea ideii mele, sa urmarim doar un exemplu simplu:
Clientul suna la firma pentru o cerere de oferta. Raspunde Asistent managerul aka Secretara. Conform procedurilor, aceasta trebuie sa transmita mesajul sefului departamentului de vanzari, care la randul sau o va aloca unui subordonat. Mesajul trebuie transmis in scris, deoarece procedurile firmei impun acest lucru. Adica AM-ul scrie mail sefului de vanzari, care da fwd reprezentantului de vanzari, cel care va lua in cele din urma legatura cu clientul.
0 Comments.