- Reputatia pe care si-o formeaza o companie pe piata fortei de munca

- Imaginea companiei in randul potentialilor angajati

Companiile care au o imagine pozitiva pe piata fortei de munca sunt companiile in care candidatii doresc sa lucreze. Deci o firma cu un brand de angajator puternic reuseste sa atraga cei mai buni candidati si sa pastreze talentele in cadrul organizatiei.

Multe companii nu constientizeaza inca importanta pe care o are procesul de recrutare si selectie in crearea imaginii pe piata fortei de munca.

De prea multe ori din pacate persoanele care se ocupa de angajare nu au pregatire sau experienta in activitatea de recrutare si selectie de personal. Faptul ca multi inca nu fac diferenta dintre procesul de recrutare si cel de selectie este doar unul dintre semnele care indica lipsa de profesionalism cu care este tratat acest domeniu.

Totul incepe cu modul in care promovam postul pe care il avem disponibil. Un plan media bine gandit, creat astfel incat sa ajunga la populatia targetata, este primul semnal pe care il transmitem in ceea ce priveste profesionalismul nostru. (Am povestit intr-un articol anterior despre modul in care ar trebui conceput un anunt de angajare.)

Selectia CVurilor si programarea candidatilor este primul contact direct cu candidatii. Prima impresie, fie ea si telefonica, este deosebit de importanta. Cand sunam candidatii este important sa ne prezentam, sa spunem de la ce firma sunam si sa ne asiguram ca acestia stiu pentru ce post ii contactam. Avand in vedere numarul mare de aplicatii facute de fiecare persoana in aceasta perioada, se poate intampla sa nu isi dea seama de la inceput despre ce post este vorba.

Urmeaza intalnirea fata in fata, care are de altfel impactul cel mai mare asupra imaginii cu care va ramane candidatul despre compania noastra. Exista cateva reguli pe care in calitate de intervievatori trebuie sa le respectam:

1. Respecta ora intalnirii cu orice pret. Gandeste-te ca si aceea persoana si-a facut programul in functie de ora stabilita si ea trebuie sa se incadreze in anumite termene, ca si tine.
2. Prezinta-te si ofera cartea de vizita, pentru ca persoana sa stie cu cine va purta discutia.
3. Discutia trebuie sa decurga, dupa modelul: introducere, cuprins si incheiere. Nu incepe direct cu intrebarile, prezinta prima data in ce va consta intalnirea. La final anunta persoana care vor fi pasii urmatori si cand se poate astepta la un raspuns.
4. Nu pune intrebari personale, rezuma-te la cele profesionale. In primul rand nu este etic si poti fi chiar acuzat/a de discriminare. In al doilea rand, chiar au foarte putina relevanta in a prezice performanta de la viitorul loc de munca. Contrar opiniilor multor persoane, backgroundul familiei nu este o garantie a calitatii persoanei intervievate.
5. Ofera-i informatii despre post si companie. Interviul presupune un dialog, nu un interogatoriu. Este dreptul candidatului sa primeasca aceste informatii inca de la prima intalnire.
6. Ofera-i intotdeauna posibilitatea de a pune intrebari si de a-si clarifica nelamuririle. Nu incheia discutia cu un scurt „Va multumesc” dupa o ora intreaga in care ti-a raspuns la intrebari.
7. Evita intreruperile din partea colegilor si pe cat posibil nu intra cu telefonul la interviu. Daca apare o urgenta raspunde, dar doar dupa ce in prealabil ti-ai cerut scuzele de rigoare.

Ultimul element care contribuie la formarea unei imagini pozitive pe piata fortei de munca, in cadrul procesul de recrutare si selectie, este oferirea raspunsurilor negative. Daca vedem 10 persoane si angajam doar una, este raspunderea noastra sa ii anuntam pe toti daca au fost respinsi sau nu. Putem face lucrul acesta telefonic sau prin mail. Daca timpul nu ne permite sau sunt prea multi candidati pentru a le oferi la fiecare un raspuns individual, anunta-i la interviu ca  selectia se va derula pana la o anumita data si daca nu vor primi un raspuns pana la acea data, inseamna ca nu se va merge mai departe cu acel post.

Este foarte important sa lasam loc de „buna ziua”. Nu stii niciodata cand te mai poti reintalni cu acel candidat si in context. Impresia cu care va ramane acea persoana despre compania ta va fi transmisa si altora. Imagineaza-ti ce impact poate avea asupra reputatiei firmei tale feedbackul pozitiv sau negativ pe care il vor transmite sutele sau miile de candidati de-a lungul timpului.

De cele mai multe ori scenariul se poate identifica, cu personajele de rigoare, atunci cand un angajat doreste sa paraseasca un loc de munca. Si in acest caz se destrama un parteneriat. Angajatul “tranteste usa” nemultumit fiind ca nu i-au fost recunoscute si recompensate pe deplin meritele, ca nu a gasit receptivitate la superiorii sai si sprijin la proiectele pe care le-a initiat; angajatorul face acelasi lucru considerand nedrept ca dupa ce a investit o perioada in formarea profesionala a unei persoane, aceasta isi ia “la revedere” si pleaca sa-si puna in valoare cunostintele dobandite, intr-o alta firma.

Daca urmeaza o perioada de preaviz, lucrurile se complica. In momentul in care un angajat isi anunta plecarea, devine privit precum un potential hot. Majoritatea “patronilor” (utilizez in mod intentionat acest termen) incep sa-l suspecteze pe acesta ca va fura baze de date, clienti, materiale, proiecte s.a.m.d. Iar despre comportamentul angajatului in preaviz, stim ca in general devine unul de nonimplicare.

Cum putem transforma aceste situatii negative in beneficii?

Chiar daca sunt pe cale sa piarda un angajat valoros, pastrandu-si cumpatul angajatorii  pot folosi perioada de preaviz in propriul avantaj. Discutand in mod constructiv cu angajatul care paraseste firma, acesta poate afla informatii importante care sa-i  permita ulterior imbunatatirea strategiilor companiei pe segmentul resurselor umane si cresterii nivelul de retentie a personalului – interviul de exit.

Interviul de exit ne ajuta sa vizualizam modul in care mediul organizatonal este perceput in randul angajatilor. Pot fi identificate o serie de probleme pe care angajatorul nu intotdeauna le observa, mai ales ca “pe picior de plecare”, angajatii devin de obicei mai deschisi si mai sinceri. Avem posibilitatea de a determina partile negative/disfunctiile care genereaza diverse grade de insatisfactie in randul angajatilor si care trebuie remediate, dar in acelasi timp si aspectele ce pot fi pastrate si dezvoltate.

Initiatorul discutiei trebuie sa fie reprezentantul departamentului de resurse umane, ca si parte neutra intre angajat si angajator. Una dintre posibilitatile sale este aceea de a folosi un interviu semistructurat, care sa aiba la baza un ghid pentru interviul de exit folosit la discutiile cu fiecare dintre angajatii care parasesc compania. In cadrul companiilor foarte mari, in care fluctuatia de personal este ridicata se poate folosi si un chestionar pe post de interviu de exit, care faciliteaza obtinerea de date cu privire la gradul de satisfactie al angajatilor: chestionar pentru interviul de exit. Indiferent de varianta aleasa, este foarte important ca instrumentul folosit sa fie standardizat in cadrul firmei, sa nu sufere modificari, deoarece acestea vor afecta calitatea rezultatelor obtinute. Acest tip de interviu se aplica angajatilor care parasesc firma de buna voie sau de comun acord cu angajatorul si nicidecum celor concediati, deoarece sentimentele acestora vor fi negative si irelevante pentru situatia reala din cadrul companiei.

Important! Interviul la plecare reprezinta de foarte multe ori o provocare (mai ales daca nu este realizat de un specialist in resurse umane) prin faptul ca ambele parti pot sa se trezeasca prinse in “capcanele” acestuia. “Capcana” angajatorului este aceea de a lua o atitudine defensiva atunci cand cel care paraseste compania isi exprima pareri negative vizavi de proceduri, modalitati de lucru, relatii cu colegii sau superiorii, politici de conducere, etc.  “Capcana” angajatului poate fi lipsa de sinceritate din frica de a nu atrage dupa sine recomandari negative in cazul in care isi exprima dezacordul fata de anumite politici ale companiei si care sa-i afecteze cariera din acel punct mai departe. In ambele cazuri, rezultatele obtinute vor fi irelevante.

Corect realizat insa, interviul de exit aduce beneficii ambelor parti. Angajatorul poate sa-si identifice punctele negative si poate aduce modificari importante, pentru a preveni in viitor pierderea angajatilor valorosi iar angajatul va avea ocazia sa se elibereze de frustrarile acumulate pe parcursul colaborarii avand posibilitatea unui start relaxat in cadrul unei companii noi.

Astfel, usa va putea ramane deschisa unor viitoare colaborari poate in calitate de clienti, furnizori sau chiar colegi de breasla.

Regasiti articolul si pe pagina mea personala.

Acest lucru este frecvent intalnit si in cazul resurselor umane, prin simpla preluare a unor instrumente sau proceduri specifice domeniului si inserarea lor intr-o companie, fara a analiza compatibilitatea lor cu activitatea desfasurata. In articolul acesta doresc sa dezvolt subiectul fiselor de post care se afla sub incidenta Copy/Paste cel mai frecvent si care in loc sa fie proiectate in functie de caracteristicile organizatiei in care se aplica, sunt pur si simplu preluate din diverse surse (internet cel mai adesea) si copiate adlitteram. Sunt incarcate astfel de inutilitate iar din instrumentul de organizare a activitatii devin simple foi adaugate la dosarul de personal, care sa scuteasca firma de o amenda in cazul unui control.

Exemplu

Nu-mi este deloc straina situatia in care ma intalnesc cu un angajator pentru a discuta datele unei potentiale selectii de personal. Care este primul pas? Acela de a analiza ce anume isi doreste. Aici apare incurcatura. Parca si-ar dori un om care sa faca vanzare, dar care sa stie si putina contabilitate, in acelasi timp, parca si-ar dori pe cineva care sa se ocupe si de o parte din achizitii, sa tina relatia cu furnizorii … iar eu fac niste ochi mari deoarece imi pare ca voi cauta o „strutocamila”. Imi permit in acel moment sa solicit o fisa a postului, pentru a-mi face o imagine mai exacta. Aici exista doua posibile situatii: ori nu are asa ceva, ori are o stiva intreaga in formatul cel mai comun de pe internet, care iese in evidenta prin responsabilitatea capitala – angajatul trebuie sa realizeze toate sarcinile de serviciu dispuse de superiorul ierarhic. Intotdeauna imi creste inima cand vad aceasta responsabilitate la gandul ca cel care a conceput-o si a pozitionat-o acolo e un guru al resurselor umane.

Propunerea care ar trebui sa vina in mod profesionist de la mine ar fi aceea de a face mai intai o analiza a muncii si a vedea daca activitatea este structurata corespunzator. Poate angajatorul nici macar nu are nevoie de o noua persoana care nici nu stie bine ce functie va ocupa, ci de o mai buna organizare a sarcinilor si responsabilitatilor angajatilor deja existenti.

Teoretic, ar exista si a doua varianta in care sa notez aspectele pe care mi le-a transmis clientul si sa identific oamenii din piata conform criteriilor primite. In aceasta varianta am hotarat ca „clientul are mereu dreptate” iar eu trebuie sa-i furnizez omul solicitat. Oare ce am sa gasesc, respectand criteriile? O serie de candidati frustrati care vin din firme similare, in care aveau sarcini diverse si schimbatoare, in care au fost trasi la raspundere pentru responsabilitati de care nici nu stiau ca le apartin si care vor accepta acest loc de munca ca o situatie de compromis, pana la aparitia unei oferte mai bune.

Importanta fiselor de post pentru angajator

Pornind de la exemplul de mai sus, daca angajatorul ar fi avut fisele de post realizate intr-o maniera profesionista:

• avea in primul rand certitudinea ca nevoia unui nou angajat este reala si justificata din punct de vedere economic
• aveam deja un set de criterii in functie de care puteam sa demaram procesul de cautare
• stiam cu exactitate care vor fi sarcinile noului venit si responsabilitatile acestuia
• aveam o imagine acurata vizavi de structura companiei, de nivelele ierarhice, de gradul de responsabilitate al postului si cautam exact persoana potrivita postului
• aveam un set complet de informatii pe care sa le transmitem canditatilor pentru ca acestia sa-si faca o imagine clara asupra postului si sa nu vina cu false asteptari
• prin intermediul lor cunoasteam exact ce se asteapta de la noii angajati, care sunt obiectivele lor, cum vor fi evaluate performantele acestora, etc.

Fisele de post sunt cele care ii pot ajuta pe manageri sa organizeze activitatea unei companii intr-un mod eficient, sa-si stabileasca departamentele din cadrul firmei, sa defineasca nivelele de ierarhizare. Acestea devin din ce in ce mai necesare pe masura ce activitatea firmei se dezvolta iar numarul de angajati creste, deoarece reprezinta instrumente care pot fi folosite atunci cand se doreste imbogatirea unui  post, analizarea gradulului de incarcare al fiecarui angajat sau verificarea echitatii in impartirea sarcinilor.

Si pentru a face o scurta referire la articolul de saptamana trecuta, fisele de post sunt cele care pot fi invocate atunci cand se instituie un proces de cercetare disciplinara sau de cercetare pentru necorespundere profesionala – facand posibila concedierea angajatilor care nu se pliaza profesional pe necesitatile companiei.

Importanta fiselor de post pentru angajat

Increderea si siguranta sunt sentimentele unui viitor angajat care porneste intr-un nou demers profesional cunoscand corect toate sarcinile si responsabilitatile care il vor astepta la locul de munca. Pe langa sentimentele pozitive pe care le-am mentionat mai sus, iata inca o serie de avantaje ale fiselor de post, de data aceasta pentru angajat:

• inca din etapa interviurilor, candidatii pot sa isi faca o imagine clara asupra cerintelor postului, a responsabilitatilor acestuia si a asteptarilor angajatorilor, asupra conditiilor de munca asigurate fiind in postura de a delibera in cunostinta de cauza daca postul prezentat corespunde asteptarilor lor, sau dimpotriva, isi doreau altceva
• tot in baza acesteia, un nou angajat poate sa identifice pozitia sa in cadrul organizatiei, facilitandu-i-se atfel o raportare corecta fata de ceilalti angajati din cadrul firmei si totodata o cunoastere a celorlalte posturi din organizatie
• in acelasi timp, daca angajatorul prezinta fisa postului in forma scrisa oricarui angajat la venirea sa in firma, ii ofera toate clarificarile necesare si ii prezinta clar toate asteptarile, aceasta poate deveni un instrument de responsabilizare a angajatului, prin semnarea ei angajatul asumandu-si toate responsabilitatile si obiectivele clar mentionate in aceasta
• evaluarea performantelor are ca si punct de plecare tot fisa postului, deoarece aceasta pe langa sarcinile si responsabilitatile pe care le contine, ar trebui sa mentioneze si metodele prin care angajatii vor fi evaluati, intervalele de timp la care se vor realiza evaluarile si criteriile care vor fi luate in considerare

In concluzie, fisele de post nu ar trebui sa fie documentele care se „coc” intr-un birou in fata unui calculator, apeland la surse precum internetul si la tehnica Copy/Paste, daca dorim sa le avem intr-o forma utila. Acestea necesita o intreaga procedura care presupune interactiunea directa cu titularii posturilor respective, cu superiorii ierarhici ai acestuia, cu managementul companiei si trebuie sa fie intocmite de specialisti in domeniu. Nu exista fise de post universal valabile si aplicabile in orice companie. Daca doriti, exista anumite modele – desi nici acestea nu sunt absolut necesare – in functie de care puteti stabili care vor fi dimensiunile urmarite si notate (iata un Model Fisa postului), insa nimic mai mult.

Da, este adevarat, proiectarea fiselor de post este un proces complex care necesita timp, atentie si investitii din punct de vedere financiar.  Daca ma gandesc insa ca pana in acest moment n-am descoperit  niciun dezavantaj al situatiei in care o firma detine fise de post veritabile, iar capitolul beneficii este destul de consistent, sa-i intrebam pe cei care deja folosesc aceste instrumente, daca merita efortul.

Regasiti articolul si pe pagina mea personala.

„You’re fired!” Replica de film, nu-i asa? Si toti din sala suntem indignati de duritatea managerului de restaurant care concediaza nemilos, taman personajul principal. Ce ne trece prin minte?  Chiar daca a lipsit trei zile de la munca, el nu stie ca are o chirie de platit? Ca are o familie de intretinut? Cum poate sa faca asta? Ce nenorocit! Iar el iti va spune: „I have a business to run!”.

Sa continuam cu un exemplu din aceeasi categorie, de data aceasta  „tradus” in limba noastra stramoseasca.  Angajatul X a incheiat cu firma Y un contract de munca pe perioada nedeterminata.

Aici as face prima observatie: tu ca angajator, esti obligat prin Codul Muncii (Art. 12, alin. (1)) sa inchei contracte de munca pe perioada nedeterminata.  „Nedeterminat” conform DEX inseamna „care nu este definit sau cunoscut cu precizie”. Adica angajatorii trebuie sa-si  asume responsabilitatea pentru un viitor angajat fara sa stie cu precizie pentru cat timp.  Suna bine, nu-i asa?

Revenind la X, pleaca intr-o zi in jurul orei 12.00 de la munca si nu apare nici macar azi, la doua zile de la plecare. Colegii incearca sa o contacteze telefonic, insa nu raspunde. Din surse neoficiale acestia afla ca s-ar putea ca X sa fi plecat din localitate in interes personal pentru cateva zile.

Iar acum sa incepem demersul legal pentru a ne desparti in mod prietenos de X care absenteaza nemotivat.

1. Seful ierarhic intocmeste un referat prin care pune in evidenta absentele nemotivate ale lui X; (o hartie si 20 minute)
2. Managerul constituie o comisie de cercetare disciplinara; (inca o hartie si 30 minute ale managerului)
3. X trebuie convocat in scris in vederea efectuarii cercetarii disciplinare; evident ca nu se stie unde este ca sa-i fie inmanata personal asa ca cineva merge la posta si o trimite cu confirmare de primire; (o hartie, plus cel putin 2-3 ore)
4. Se desfasoara cercetarea disciplinara propriu zisa care implica prezentarea faptelor de catre conducatorul comisiei, apararea angajatei X care poate aduce probe in favoarea sa si intocmirea procesului verbal prin care se fixeaza toate cele prezentate in cadrul sedintei; (aici avem multa hartie implicata, cel putin 4 angajati din cadrul firmei si  cateva ore bune din programul de lucru)
5. Intr-un final managerul ajunge sa emita decizia de sanctionare si sa i-o transmita lui X. (o hartie si o persoana, plus 30 minute)

Sa facem bilantul. Am numarat foile tuturor documentelor ce trebuie completate (le gasiti in sectiunea Download),  numarul de persoane implicate si estimativ, timpul solicitat de procedura:

• 10 pagini cu care cineva trebuie sa se plimbe dintr-un birou in altul pentru a fi semnate de diverse persoane din cadrul firmei;
• cel putin 4 angajati din cadrul firmei Y;
• aproximativ 5 ore din timpul de munca al angajatilor implicati in cercetare.

Complicatie: se poate ca angajatul sa apara la munca dupa cateva zile cu un certificat de concediu medical. In acest caz raspunderea disciplinara se suspenda, acesta dovedind  o incapacitate fortuita de munca, motivandu-se in acest fel perioada de absenta. Cat considerati ca este de dificil sa se obtina un certificat de concediu medical? Deloc sau prea putin! Iar angajatorul va ramane nedeterminat legat de angajatul sau.

Orice discutie ulterioara despre  ”You’re fired!”  vs.  ”Esti concediat!” devine de prisos.

Analiza

Am pornit de la acest scenariu pentru a subliania cat de complicata este sanctionarea unui angajat, respectand toate normele in vigoare. Exemplul utilizat a fost unul simplu daca ar fi sa luam in calcul gravitatea abaterii prezentate deoarece actele de indisciplina pot sa ia diverse forme, incepand de la aceste absente nemotivate, pana la nerespecatrea sarcinilor prevazute in fisa postului sau  a regulilor de protectie a muncii, la furtul de bunuri din cadrul companiei, insubordonare,  atitudine ostila fata de colegi, etc.

Vreau sa mentionez ca demersul prezentat mai sus este singurul prin care o companie din Romania poate sanctiona un angajat, pe motive ce tin de persoana sa (adica comportamente precum cele amintite anterior), respectand legislatia muncii din tara noastra. Este un  proces  greoi, birocratic si costisitor.

„Vitregiti de soarta”, multi angajatori ajung in cele din urma sa se confrunte cu situatii de acest tip. Si ce se intampla cel mai adesea? Acestia constientizeaza in acele momente  ca sunt in incapacitate de a pune in pactica o astfel de procedura, fiind nevoiti sa ramana nedeterminat cu angajati de tipul celui indisciplinat sau sa caute metode mai putin „ortodoxe” pentru a scapa de acestia.  De ce? Datorita faptului ca toate aceste abateri trebuie reglementate in interiorul companiei, prin Regulament intern, prin Fisa postului, prin Reguli de protectia muncii si PSI, prin Contract colectiv de munca si asa mai departe. De multe ori, in cadrul firmelor din Romania, aceste documente reprezinta pure formalitati care sunt adaugate intr-un dosar stufos si carora managerii le acorda o importanta minima. De unde sa stie angajatul ce are de facut daca nu are o fisa a postului, de unde sa stie ce reprezinta o indisciplina daca nu a citit niciodata regulamentul intern, si astfel putem continua la nesfarsit.

La ce concluzie putem ajunge? Este clar, legea nu ajuta prea mult angajatorii cu privire la aspectul pe care l-am supus atentiei prin acest articol. Insa nici angajatorii nu par a vrea sa se ajute pe ei insisi. In loc sa conduca o afacere organizata, in care fiecare angajat sa stie de ce anume este responsabil, cum anume trebuie sa se poarte cat timp se afla la locul de munca si sa ia la cunostinta ce inseamna un act de indisciplina inca de la venirea sa in firma, managerii de firme prefera sa mearga odata cu valul si sa „rezolve” problemele de aceasta natura atunci cand acestea apar, prin diverse metode de compromis.

Regasiti articolul si pe pagina mea personala.

Un program de outplacement poate fi structurat in doua etape:
1. Etapa de evaluare – scopul este ca specialistii sa obtina informatii despre fiecare participant: domenii de interes, obiective in plan profesional, astepari legate de program si legate de un viitor loc de munca, abilitati, cunostinte detinute de fiecare participant.
Aceasta etapa poate sa includa testare psihologica, interviuri individuale, interviuri de grup, etc. In urma testarii se pot obtine informatii despre trasaturile de personalitate, abilitatile de conducere, orientarea vocationala, abilitatile de munca in echipa, factorii motivationali, etc.
Informatiile obtinute in urma testari se adauga celor obtinute in urma interviurilor, pentru a avea o imagine cat mai completa a persoanei respective. Practic se realizeaza o analiza SWOT, identificandu-se punctele tari si cele slabe ale fiecarui participant.
In urma acestei analize si tinandu-se cont de nevoile individuale si de grup identificate, se concepe si implementeaza etapa de interventie.
2. Etapa de interventie – este pasul in care consultantii ofera feedback participantilor in ceea ce priveste rezultatele etapei de evaluare, in care are loc orientarea in cariera a participantilor, oferirea de informatii si dezvoltarea de abilitati.
Si aceasta etapa poate fi structurata in mai multe tipuri de activitati. Este necesara o intalnire individuala fata in fata cu fiecare participant, pentru a discuta rezultatele si interpretarea testelor. De asemenea se pot organiza activitati de tip training, prezentari sau workshopuri, care pot include informatii despre:
- piata fortei de munca
- asteptarile angajatorilor
- domenii sau companii care angajeaza
- cum sa isi caute din nou un loc de munca
- cum sa isi scrie un CV
- cum sa se prezinte la un interviu, etc.
In urma nevoilor identificate se pot organiza traininguri de dezvoltare abilitati pe comunicare, leadership, relatii cu clientii, vanzare si negociere, etc.
3. Etapa de follow up – dupa terminarea programului, urmeaza etapa de monitorizare, in care specialistii pastreaza legatura cu participantii, fiind la dispozitia acestora de fiecare data cand le este solicitat ajutorul pe teme legate de program. De exemplu participantii pot cere informatii despre un anumit loc de munca sau despre o anumita companie, despre cum sa reactioneze la un anumit tip de intrebari la interviu sau despre nivelul salarial existent pe piata in domeniul sau de activitate.

Ce firme apeleaza la acest serviciu? In principal multinationalele. Desi exista in aceasta perioada multe firme romanesti care fac disponibilizari, serviciul de outplacement este relativ nou pe piata din Romania si putini manageri cunosc beneficiile pe care acesta le poate aduce atat companiei, cat si fostilor angajati.

De obicei firmele care ofera acest serviciu sunt si firme care se ocupa cu recrutare si selectie de personal. Un beneficiu imediat ar fi faptul ca participantii ar intra automat in baza de date a firmei respective si ar fi recomandati angajatorilor in situatia in care ar aparea joburi care sa corespunda pregatirii si cerintelor acestora.

Interogatie de baza :

Pentru a oferi un raspuns exhaustiv la aceasta problema, ar trebui sa cuplam datele din practica cu cercetarile din domeniu.

Imaginati-va! Practic, cu totii ati intalnit macar o data in viata un Dr House (cu capacitati extraordinare de a rezolva cele mai complexe cazuri dar cu o personalitate mai putin armonioasa care cu greu poate incapea intr-o organizatie cu reguli si proceduri bine definite).

Pe de alta parte, am interactionat cel putin o data cu functionari cumsecade, mulabili pe orice regula sau procedura, de incredere care in 40 de ani de activitate n-au stralucit prin altceva decat printr-un zambet amabil cel mult peste ghiseu dar niciodata prin realizari profesionale.

Obisnuiam adesea sa creionez urmatoarea situatie pentru coordonatorii de echipe de vanzari, pentru a vedea cum gandesc : daca ar fi sa alegi intre doi reprezentanti de vanzari, unul cu performante ridicate dar individualist, respectiv un reprezentant de vazari cu rezultate mediocre dar cu un spirit de echipa extraordinar, ce ai alege ?

Raspunsurile lor ma iluminau cel putin in privinta gradului de intelegere a activitatii de vanzare la candidatul din fata mea si cel mult asupra comoditatii de a forma, educa numite caracteristicile subordonatilor.

Ok, revenind la scopul de baza de a da un raspuns la dilema ce alegem omul sau experienta ?

Ce zic teoriile? Prima necesitate este aceea de  clarificare a doua concepte importante implicate aici, si anume: abilitate pentru a intelege mecanismul a ceea ce poate si stie sa faca persoana respectiv atitudine, pentru a intelege componentele personalitatii acestuia.

Conform dictionarului de psihologie al lui Popescu Neveanu, abilitatea este «insusirea sinonima cu priceperea, indemanarea, dexteritatea, dibacia, iscusinta evidentiind usurinta, rapiditatea, calitatea si precizia cu care omul desfasoara anumite activitati, implicand autoorganizarea adecvata sarcinii concrete, eficienta. A nu se confunda cu deprinderea, bazandu-se pe plasticitate neuropsihica si nu se reduce la cunostinte intrucat reprezinta o conditie pentru formarea si utlizarea optima in situatii noi a deprinderilor si cunostintelor In engleza, skill inseamna atat abilitate cat si aptitudine » atentie !! !(una se formeaza, cealalta e innascuta).

Interogatii Asadar exista oameni care dovedesc abilitati manageriale, abilitati de nogociere, abilitati de a compune piese muzicale etc. Aceste abilitati presupun atat exercitiu (deprindere) cat si inclinatie (aptitudine) si cunostinte.

Dar oare abilitatile sunt cele catre care sa ma uit cu prioritate ca angajator, recruiter?

Raspunsul este: da, cu conditia sa am in vedere simultan atitudinea candidatului.

De ce? Pentru ca: «atitudinile fata de activitatea sociala, si propria persoana conditioneaza dezvoltarea si valorificarea capacitatilor.»

Conform aceleiasi surse, atitudinea “reprezinta modalitatea relativ constanta de raportare a individului sau grupului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. “

Cum se manifesta atitudinile si cat de puternice sau stabile sunt ele ?

«Odata fixate in individ sistemele atitudine-valoare actioneaza automat si in cea mai mare parte la un nivel subconstient. »

Atitudinea nu este direct observabila ci rezulta din comportamentele pe care le suscita.

Atitudinile caracteriale se formeaza treptat, nu fara a suporta o influenta a dispozitiei temeperamentale si se definesc in finalul adolescentei. Ulterior schimbarea lor este dificila.

Si totusi cum pot schimba atitudinea fata de….client, fata de sine, fata de munca etc. ?

Schimbarea este posibila prin provocarea unui dezechilibru in sistemul de valorizare ale subiectului care sa provoace o disonanta si apoi sa refaca echilibrul cu o alta structura de valori.

Concluzii :

• Pentru momentul de definire a criteriilor de cautare a unui candidat este absolut minimalist sa cerni candidatii doar prin criterii de abilitate, competenta experienta fara sa ai in vedere sistemul atitdudini fata de munca, oameni, propria lui persoana. Riscul de a tinti doar abilitatile este acela de a aduce in organizatia ta un om capabil sa finalizeze sarcinile la capacitatea lui maxima doar in masura in care iti mulezi regulile dupa valorile lui sau in cel mai fericit caz sa se nimereasca sa coincideti in valori si atitudini fara sa fi verificat acest lucru in prealabil.
• Pentru cazuri de exceptie : specialisti pe o nisa foarte ingusta, artisti, lupi singuratici in vazari, abilitatile trebuie sa ramana primordiale pentru ca munca acestor categorii este prepoderent individuala si nu da posibilitatea contaminarii sau infranarii energiilor echipei.
• Daca ai captat un set de abilitati prin recrutarea unui om in organizatia ta dar care nu are atitudinea corespunzatoare (un om talentat in solutii de marketing dar cu o atitudine negativa fata de tot este impus, regula, norma etc) si de-ai decis sa-l pastrezi si sa te ocupi de modelarea atitudinii lui, trebuie sa stii de la bun inceput ca te-ai inhamat la o munca extrem de grea si ca trebuie sa cunosti foarte bine suisurile si coborasurile formarii unei atitudini noi. Tine minte, a te apuca de schimbarea atitudinilor unui angajat e ca si cand te-ai apuca de cioplit in gheata. Foarte usor poti sa ajungi la « docongelarea » (sa-i provoci o criza de identitate) acelui om in conditii de temperatura potrivita, existand riscul sa te opresti din recladit pentru ca efectiv constati ca nu mai ai energie sa duci pana la capat procesul de schimbare. Si-atunci sa te tii constiinta !
• Varianta ideala : om cu atitudinea potrivita (pentru ca alte surse de educatie inaintea ta si-au facut deja treaba si in directa in care iti doresti), potential, adica inclinatie sau aptitudini pentru ….ca abilitatea e gata imediat. Pai cum ?varianta ideala nu e cea in care abilitatea e deja formata ?Pai nu chiar, ca daca ai toate ingredientele: aptitudine, atitudine, motivatie, si se definitiveaza la tine in organizatie si il si constientizezi la fiecare pas de asta ti l-ai si fidelizat pe termen lung in organizatie !

Traiasca managerii si recruiterii care au abilitatea de a identifica atitudinile compatibilie ale candidatilor si toate scolile si firmele unde s-au informat !

Dar mai ales, traiasca managerii si recruiterii care o atitudine introspectiva, formativa si cred in oameni si toate intamplarile si trairile care i-au format !

Cui se adreseaza acest serviciu? Sunt trei parti implicate:
- compania care disponibilizeaza
- angajatii care urmeaza sa fie disponibilizati
- firma de consultanta in resurse umane care ofera acest serviciu

Deci beneficiarii sunt angajatii, cei care platesc serviciul sunt compania angajatoare, iar cei care ofera serviciul sunt firma de consultanta.

Important de retinut:
1. Acest serviciu NU intra in pachetul obligatoriu de beneficii pe care, conform legii, angajatorul trebuie sa il ofere angajatilor concediati.
Daca legea nu obliga, de ce ar oferi companiile acest serviciu, destul de costisitor de altfel? Motivul este simplu: exista companii care doresc sa isi ajute fostii angajati. Avand in vedere ca in multe situatii acesti angajati au lucrat multi ani in cadrul firmei, au pierdut contactul cu piata fortei de munca si nu detin informatiile si abilitatile care sa ii ajute sa se reangajeze.
Oferirea unui astfel de program, poate fi modalitatea prin care compania:
- rasplateste fidelitatea angajatilor
- isi pastreaza o imagine pozitiva pe piata fortei de munca, in ciuda faptului ca disponibilizeaza angajati
- mentine relatii bune cu angajatii concediati in eventualitatea in care firma se va dezvolta din nou si va dori sa ii reangajeze

2. Participarea la un astfel de program, NU este obligatorie pentru angajati.
Angajatii au optiunea de a refuza participarea la un program de outplacement. In masura in care vad beneficiile unui astfel de serviciu, ei pot opta sa primeasca ajutor din partea specialistilor din domeniu, ajutor care presupune oferirea de informatii si dezvoltarea de abilitati care sa faciliteze gasirea unui nou loc de munca.

La noi in tara insa conceptul este relativ nou. Si ca orice lucru nou, nu este bine privit la inceput. Multi angajati carora li s-a oferit ocazia de a fi implicati intr-un proiect de consiliere in cariera au privit cu reticenta un astfel de program.
Bineinteles prima lor intrebare in momentul in care au aflat ca firma plateste pentru un astfel de serviciu a fost: „De ce nu ne dau mai bine noua banii? Ne-ar ajuta mai mult!”
Stimati angajati, permiteti-mi ca de data aceasta sa nu fiu de acord cu dvs. Nu neg ca principala nevoie si motivatie de a lucra a romanului este cea financiara. Insa, daca managementul ar imparti angajatilor banii pe care ar trebui sa ii plateasca firmei de consultanta, nu am vorbi cu siguranta despre sume mari.
Pe de alta parte informatiile obtinute in urma procesului de consiliere in cariera pot ajuta angajatul pe termen lung. Banii primiti in urma disponibilizarii dureaza cel mult cateva luni. Gasirea unui loc de munca iti asigura in schimb venituri constante, pe o perioada nedeterminata, care poate dura ani de zile.
Deci pe termen lung beneficiile sunt mai mari daca participi la un astfel de program, decat daca mai primesti cateva sute de lei in plus la pachetul ce vine o data cu disponibilizarea.

Ce fel de firme apeleaza la acest serviciu si care este continutul si modul de desfasurare al unui program de outplacement, sunt subiecte pe care le vom aborda in articolul viitor.

O formula care aduce mai multe beneficii, atat angajatului, cat si angajatorului. Atata timp cat taxele pe care trebuie sa le platim statului sunt din ce in ce mai mari si mai multe, atat ca angajat, cat si ca angajator, aceasta formula poate fi cea castigatoare, nu doar in perioada de criza, ci si pe termen lung.

Au existat si inainte firme care aveau aceasta politica salariala, in special in domeniul IT. Pentru programatori era la ordinea zilei sa fie persoane fizice autorizate. Pentru restul lumii, propuneri de acest gen din partea angajatorului erau privite cu o oarecare reticenta de catre candidati. De ce? Din simplul motiv ca nu aveau suficiente informatii pentru a-si da seama de beneficiile pe care le pot avea, cea mai importanta fiind evident, salariul mai mare.

Multa lume crede ca daca esti PFA nu beneficiezi de toate drepturile pe care le ai in calitate de angajat. Insa, la fel ca orice angajat, daca esti PFA poti obtine credite bancare, conform veniturilor obtinute; ai dreptul la asigurare de sanatate / pensie; beneficiezi de concediu medical, si de concediu de sarcina si de indemnizatie de ingrijire a copilului pana la 2 ani. Poti scadea din venituri (platind astfel contributii mai mici) cheltuieli legate de afacere, cheltuieli legate de intretinerea locuintei, de achizitionarea unei masini sau a unui bun imobiliar. In plus impozitele si contributiile sunt mai mici.

Bineinteles, exista si dezavantaje, de genul stai la rand sa iti platesti taxele la stat, insa aceste mici neajunsuri nu ar trebui sa fie suficiente pentru a ne descuraja in astfel de intreprinderi.

Taxele pe care un angajat, respectiv o persoana fizica autorizata trebuie sa le plateasca statului sunt: sanatatea, pensia si somajul (pareau mai multe,nu?).
Conditiile pe care trebuie sa le indeplinesti pentru a putea fi PFA intr-un anumit domeniu sunt fie sa ai o diploma in acel domeniu, fie o experienta de cel putin 2 ani (dovedita cu cartea de munca sau alta forma de colaborare).

Deci ce trebuie sa facem pentru a deveni PFA?
1. Mergem la Registrul Comertului pentru a verifica disponibilitatea numelui si pentru rezervarea acestuia.
2. Pregatim dosarul de autorizare, dosar care trebuie sa contina:
- cerere tip prin care solicitam obtinerea statutului de PFA
- cazierul fiscal si declaratie pe proprie raspundere care sa ateste ca solicitantul nu a suferit condamnari cu privire la legile fiscale
- copie dupa actul de identitate
- copie dupa acte din care sa rezulte domiciliul
- adeverinta de la medicul de familie, care atesta ca esti apt sa desfasori activitatea in cauza
- copie dupa diploma de studii in domeniul in care urmeaza sa iti desfasori activitatea
- dupa caz, pot fi necesare acte care sa ateste acordul Asociatiei de locatari
3. Dupa ce facem rost de toate actele le punem intr-un dosar plic pe care il depunem la Registrul Comertului.
4. Dupa aproximativ 10 zile primim autorizatia de PFA si mergem sa ne inregistram la Finante
5. Ultimul pas inainte de a putea incepe activitatea si evident sa facturam, este sa ne facem stampila si facturierul (pe care fie il facem noi. intr-un document Excel de exemplu, fie cumparam unul tipizat).

Complicat rau nu pare, desi trebuie sa te inarmezi cu rabdare si sa fii foarte atent ca dosarul sa fie complet inainte de a-l depune la Registrul Comertului.

Deci daca nu este greu sa devin PFA si este deja o practica general acceptata in campul muncii, de ce sa nu imi largesc putin orizonturile si sa incep demersurile de autorizare?

1. Contribuie la conturarea unei viziuni de viitor
Obiectivele pe termen lung ale unei organizatii deriva din viziunea si misiunea pe care aceasta si le propune. Viziunea inseamna directia catre care se indreapta in viitor compania. Pentru a putea indeplini acea viziune ai nevoie de valori, strategie, sisteme de lucru, stil de leadership, toate agreate la nivel de organizatie.

2. Stabileste identitatea atat pentru firma, cat si pentru angajati si permite diferentierea de alte firme. Firme concurente, care activeaza in acelasi domeniu difera prin strategia abordata, valorile promovate fata de angajati si / sau clienti, procedurile de lucru, obiectivele pe care si le propun. Majoriatea acestor elemente fac parte din cultura unei organizatii. De ce unele firme au succes, se dezvolta si ajung intre primele companii din domeniul lor? Cultura organizationala este o parte din raspuns. Ce face Nokia, IBM, Toyota sa fie printre leaderii domeniului lor: au o viziune si obiective pe termen lung, au anumite principii manageriale, sisteme de lucru si standarde de eficienta.
Modul in care angajatii raspund la telefon, promptitudinea cu care raspund la cererile clientilor, sunt elemente care diferentiaza intre companiile de succes, care au ca valoare clientul, si cele orientate spre profituri rapide, dar care pe termen lung nu isi fidelizeaza clientii si nu rezista pe piata.

3. Reduce incertitudinile in cadrul organizatiei
Cultura unei organizatii iti spune ce ai voie si ce nu ai voie sa faci ca si angajat. Traditiile, obiceiurile acceptate, dar si elementele tabu, ne ghideaza comportamentul si atitudinile la locul de munca. Intr-o companie cu o cultura puternica, toti angajatii stiu ce este permis si ce nu, nu apar neintelegeri cu privire la cum vorbim, cum ne imbracam, ce se intampla in caz de succes sau de esec. Intr-o companie in care aceste aspecte nu sunt clarificate, eficienta si calitatea muncii angajatilor sunt afectate deoarece este nevoie de timp pentru clarificare, nu exista standarde clare de raportare, nu exista unitate in actiune si atitudine – fiecare poate actiona pe cont propriu si deci diferit.

4. Creaza ordine prin stabilirea unor norme si proceduri clare
Pe langa faptul ca reduce incertitudinile, cultura seteaza reguli si proceduri care ajuta la crearea unui ritm rapid de lucru, intelegere a rolurilor celorlalti colegi, seteaza limite de decizie si standarde de performanta. Un sistem de proceduri bine pus la punct ajuta la eficientizarea activitatii. Acesta nu este insa suficient, daca nu este transmis uniform si formal catre angajati si daca nu sunt stabilite reguli prin care se sanctioneaza nerespectarea acestora.
De exemplu cunosc o firma care a acordat o importanta deosebita crearii unui sistem de proceduri care sa eficientizeze activitatea. Sefii de departament au primit ca sarcina importanta si urgenta sa stabileasca procedurile pentru departamentul pe care il conduceau. Timp de mai mult de o luna s-a lucrat intens la acest proiect, s-a urmarit indeaproape respectarea termenelor stabilite si s-ao organizat intalniri care urmarea imbunatatirea acestora.
Cand in cele din urma procedurile au fost create, urmatorii pasi logici erau:
- stabilirea unui sistem de sanctiuni in cazul in care acestea nu ar fi fost respectate
- transmiterea procedurilor si a sanctiunilor catre toti angajatii
- urmarirea implementarii si respectarii acestora, precum si aplicarea sanctiunilor daca era cazul
Procedurile au fost transmise, insa sanctiunile nu au fost stabilite si implementarea nu a fost urmarita.
Consecinta: o parte dintre angajati au respectat pentru o perioada procedurile, o parte nu si le-au insusit. Neexistand o monitorizare ulterioara, angajatii care le-au respectat au renuntat si ei treptat sa foloseasca aceste proceduri, mai ales ca au vazut ca nu exista nici recompense nici pedepse daca nu le respecta.
Consecinta: eficienta nu a crescut, insa s-au pierdut timp si alte tipuri de resurse pentru crearea unui sistem care nu a mai fost implementat.

5. Duce la cresterea atasamenului fata de organizatie
O companie cu o cultura organizationala puternica reuseste sa ii determine pe angajati, nu numai sa accepte valorile pe care aceasta le promoveaza, dar sa si le si insuseasca. Acest lucru duce la cresterea increderii in companie, la cresterea satisfactiei in munca, si deci la cresterea atasamentului fata de organizatie. Automat angajatii devin mai implicati in munca, mai atenti la rezultate si deci mai eficienti. Este dovedit stiintific faptul ca un angajat cu un atasament crescut fata de organizatie este un angajat cu performante superioare.

Vedem deci din rolurile prezentate mai sus ca eficienta organizationala depinde in mare masura de cultura organizationala. Pentru managerii care urmaresc doar aspectele financiare, recomand sa acorde o atentie sporita acestui concept, deoarece o organizatie cu o cultura sanatoasa si puternica este o organizatie care aduce profit si eficienta.

Ca si recruiter, ma aflu in situatia de a utiliza, testa si urmari efectele a cat mai multor metode de predictie a comportamentului candidatilor, viitori angajati.

Pe langa testele psihologice, centrele de evaluare, interviul de selectie, recomandarile sunt si ele un mijloc de descoperire a calitatilor angajatului.

De cele mai multe ori, a cere recomandari de la fostele locuri de munca este singura modalitate de evaluare practicata in special de manageri nonHR pentru angajarea unei persoane.  Am asistat de multe ori la o convorbire telefonica instant, in  care directorul general aflat cu cv-ul candidatului care tocmai urmeaza sa intre la interviu, ia telefonul si –l suna pe Popescu de la firma s.c. x s.a si-l intreaba : »auzi mai popescule, ia zi, cand mai esim la una mica ?aha, aha. Da…..ce voiam sa te intreb, de un flacau Ion Contopescu ce pot sa-mi zici ? baiat bun au ba ? a ? ce zici tu ? sa-l angajez ? »

Aceasta este o forma a metodei de a cere recomandari, sigura in cele mai multe cazuri, chiar daca pare venita dintr-un peisaj caragelienesc pentru ca solicitantul si ofertanul de recomandare sunt doua persoane ce au deja o relatie de incredere, si nu exista nici o intentie de a estompa sau exagera calitatile candidatilui/fostului angajat. Pe de alta parte, cunoasterea candidatului ramane relativa si perfectibila, astfel ca fostul anagajator i-a cunoscut doar calitatile solicitate de specificul activitatii din firma si departamentul respectiv.

Deontologic vorbind, insa, orice persoana are dreptul sa isi manifeste acordul/dezacordul in legatura cu solicitarea recomandarilor de la un fost sef/coleg. Astfel ca scenariul de mai sus incalca regulile eticii profesionale.

Ca recruiteri , solicitam de la candidatul insusi  nume de persoane de la fostele locuri de munca care ar putea oferi recomandari despre candidat.

Printr-o astfel de de masura, suntem acoperiti din punct de vedere etic dar nu neaparat ca si validitate.

Exemplu : o fosta sefa a unui candidat aflat intr-un proces de selectie recenta, mi-a acordat nu mai putin de 45 de minute (timpul initial alocat era de maxim 10 min) sa imi prezinte calitatile extraordinare ale fostului sau subordonat, despre care nu mai stia nimic, preciza ea de un an si jumatate, insa stia sigur ca e un angajat extraordinar-cu abilitati de leadership vizibile , atentie distributiva etc.(desi era un post de operator utilaj).

Parea destul de putin credibil ca ar fi fost vorba acolo de o simpla relatie profesionala necontaminata de alte posibile sentimente .

Asadar, in situatia in care il pui chiar pe cel pe care vrei sa il verifici sa-ti indice persoanele care sa-l descrie e ca si cand a-i da un test de cunostinte, si stii dinainte care sunt intrebarile si raspunsurile. Efectul obtinut, e acela ca tu ca recruiter ti-ai linistit un minim de constiinta ca ai mai bifat pe lista metodelor de evaluare si recomandarile in procesul respectiv de recrutare, insa ca si informatie noua nu ai obtinut decat ca, candidatul tau are sigur persoane din prezentul sau trecutul sau pe care se poate baza (prieteni care pot juca rolul de director de productie sau chiar fosti sefi/colegi cu care a reusit sa se imprieteneasca).

Intr-un astfel de scenariu, totul se desfasoara in conformitate cu etica profesionala (a recruiterilor, ca a candidatilor nu poti fi sigur…..) insa nu ai garantia ca masori ceea ce ti-ai propus sa masori : puncte tari si puncte slabe ale candidatului si nu intensitatea legaturii prietenesti cu persoana de la celalalt capat al firului.

Si-atunci cum faci din cele doua variante o metoda de a cere recomandari care sa indeplineasca ambele conditii : sa fie valida, si in acelasi timp si etica ?

Raspuns : se analizeaza traseul profesional al candidatului, se identifica prin intermediul instrumenteleor clasice, o lista cu persoanele de la fosturile locuri de munca –sefi directi sau indirecti. Se contacteaza candidatul si se cere acordul acestuia legat strict de anumite nume si se cere ca acesta sa argumenteze daca este cazul de ce nu este de acord sa contactezi anumite persoane.

Recomandarile sursa, venind de la tine ca si recruiter reduc sansele ca ele sa fie falsi fosti sefi sau sefii prieteni, prin urmare iti asiguri validitatea metodei.

Faptul ca il implici pe candidat in proces, si ii ceri acordul legat de anumite persoane, te acopera din punct de vedere etic. El este instiintat si isi da acordul sau nu legat de contactarea unui fost sef real.