Unul dintre modele general acceptate in literatura de specialitate, este modelul Valorilor concurente, al lui Quinn si Cameron. Acesta identifica patru tipuri de cultura organizationala si se bazeaza pe doua dimensini.
Prima se refera la concentrarea organizatiei pe problemele interne (procese sau oameni) sau externe (relatiile cu mediul extern in care aceasta functioneaza), iar a doua se refera la gradul de flexibilitate si control in cadrul organizatiei.
Prin combinarea acestor doua dimensiuni se obtin patru tipuri de culturi organizationale (patru orientari culturale ale organizatiilor: orientare pe sprijin, orientare pe inovatie, orientare pe reguli si orientare pe obiective).
a. Cultura de tip Clan (orientarea spre sprijin). Acest tip de organizatie se bazeaza pe participare, cooperare, orientare pe persoane, pe elementul social, incredere reciproca, coeziune de grup si dezvoltare individuala. Sistemul de comunicare este preponderent verbal si neformal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre activitatea lor si sentimentele unul fata de celalalt. Luarea deciziilor se bazeaza adesea pe contacte neformale. Se axeaza mult pe angajamentele individului.
b. Cultura de tip Adhocratie (orientarea spre inovatie). Se caracterizeaza prin concepte cum ar fi cautarea de noi informatii, creativitate, deschidere spre schimbare, anticiparea evenimentelor si experimentare. Comunicarea este neformala si diseminata in toate directiile. Controlul ierarhic nu este posibil si nici nu se cere. Managementul asteapta din partea angajatilor sa se implice in activitatea de munca si sa-si indeplineasca obligatiile legate de atingerea obiectivelor.
c. Cultura de tip Piata (orientarea spre obiective). Aceasta pune accent pe concepte ca rationalitate, conducere prin obiective, selectarea informatiilor, indeplinirea functionalitatii si recompensarea grupului. Punctul central al acestui tip de orientare este realizarea obiectivelor prin cai rationale, in stransa conexiune cu mediul extern existent.
d. Cultura de tip Ierarhie (orientarea spre reguli). Aceasta implica respectarea autoritatii, abordarea rationala a procedurilor, diviziunea muncii. Structura este ierarhica si comunicarea realizata prin dispozitii scrise, de la nivelul superior spre cel inferior. Puterea se bazeaza pe o autoritate formala.

Cultura de tip clan este specifica firmelor mai mici ca dimensiuni, in care angajatii se imprietenesc, procedurile sunt mai putin stricte, iar comunicarea mai putin formala, inclusiv cu managementul. Cultura de tip ierarhic este specifica companiilor de dimensiuni mari, in care exista o structura stufoasa, cu multe nivele ierarhice.

Pe parcursul vietii unei firme, este posibila traversarea tututor celor patru tipuri de culturi. Un scenariu posibil poate sa fie urmatorul:
1.firma cu 15 angajati, activa de 2 ani pe piata. Atmosfera de lucru este una relaxata, colegii se inteleg bine, intre angajati si superiori sunt relatii neoficiale si apropiate, nu sunt foarte multe formalisme in firma (cultura de tip clan)
2.firma are 30 de angajati, activeaza de 3.5 ani pe piata, structura este in continuare pe orizontala, se pastreaza non formala. Se incurajeaza initiativa si ideile ingenioase, se dezvolta servicii noi, avantajul competitiv este dat de produsele sau serviciile inedite (cultura de tip adhocratie).
3.Firma are 55 de angajati, are deja 5 ani pe piata. Managementul acorda din ce in ce mai multa atentie conceptelor de obiective, eficienta, performanta. Se seteaza targete mai mari, in cadrul companiei si in afara creste nivelul de competitivitate, se doreste sa se ajunga in primii 5 de pe piata (cultura de tip piata).
4.Firma are 159 de angajati, este de 8 ani pe piata. Structura este deja cu multiple nivele de management, comunicarea se face de sus in jos, relatiile sunt mult mai formale intre angajati (cultura de tip ierarhic).

Dupa cum am spus acesta este un traseu posibil al unei firme, dar nu obligatoriu. O firma poate trece prin mai multe tipuri de culturi sau poate ramane cu cultura initiala. De asemenea, exista companii de dimensiuni foarte mari care promoveaza cultura de tip clan, dupa cum exista firme cu 10 angajati unde deja gasesti 2 straturi de management si o atmosfera formala.

Mai exact: hainele pe care avem voie sa le purtam, hainele pe care nu avem voie sa le purtam, modul in care ne adresam colegilor sau partenerilor externi, ce avem voie sa spunem, ce nu avem voie sa spunem, modul in care sunt decorate si aranjate birourile, atitudinea pe care trebuie sa o adoptam cand relationam cu partenerii, modul de relationare cu colegii, cu superiorii, regulile si procedurile pe care trebuie sa le respectam, obiceiurile si traditiile din firma, si multe altele, toate acestea fac parte din cultura unei companii.

Sa exemplificam pe rand elementele culturii:
Valori: Nu ma refer acum la acele valori care sunt prezentate dupa viziunea si misiunea firmei pe site sau pe peretii firmei, gen profesionalism, seriozitate, punctualitate, bla bla. Ma refer la ceea ce compania valorizeaza cu adevarat, chiar daca nu transmite in afara acest lucru.

De pilda o valoare oficiala poate fi „Suntem o companie in care clientul este cel mai important si punem intotdeauna nevoile lui inainte”. Valoarea reala este de fapt: „Suntem la dispozitia clientului pana il castigam, dupa care nu mai avem timp sa stam tot timpul dupa cerintele lui. Mergem mai departe, sa vindem la urmatorul. Castigul imediat conteaza.”

Exista bineinteles si exceptii, in care valorile reale coincid cu cele transmise in afara companiei, dar in majoritatea cazurilor firmelor romanesti acest lucru nu se intampla .

Norme, reguli, proceduri: Este absolut interzis sa spunem clientului NU SE POATE sau NU STIU. Este o regula nescrisa, dar care poate fi pedepsita sever daca nu se respecta.
Deciziile de schimbare a furnizorilor se iau de catre directorul general, in urma analizei raportului realizat de catre seful departamentului de achizitii, in care sunt prezentate motivele pentru care se doreste schimbarea si se ofera cel putin 3 alternative de furnizori. Este o regula scrisa, oficiala, pe care trebuie sa o cunoasca membrii departamentului si care si sa o respecte cu strictete.

Obiceiuri, traditii: In fiecare an, de 1 martie, toate doamnele si domnisoarele primesc de la colegii domni cate o floare. Este traditia firmei, nimeni nu are voie sa o incalce. Este o traditie nescrisa, dar respectata de toti si transmisa din generatie in generatie. Contribuie la crearea unei culturi in care angajatii stabilesc relatii apropiate si chiar prietenii cu colegii.

Obiecte, artefacte definitorii: In firma X, toate birourile trebuie sa fie rosii.
In firma Y, fiecare angajat trebuie sa poarte cravata atunci cand stabilesc intalniri cu clientii.
Spatii deschise, tablouri pe peretii fiecarei incaperi, flori pe fiecare birou, chiar si stilul cladirii, toate acestea sunt parte a culturii unei companii.. De exemplu, daca ne gandim la un obiect si imediat il asociem cu numele unei firme (obiectul nefiind produsul pe care firma il fabrica), acel obiect, definitoriu pentru firma respectiva, face parte din cultura organizatiei: Cand vezi un grup de persoane imbracate in camasi verzi, te gandesti automat ca sunt angajati ai firmei Z.

Acestea sunt doar cateva exemple, pentru a va ajuta sa intelegeti mai usor conceptul abstract de cultura organizatiala.

Spuneam mai sus ca normele, valorile pot fi scrise sau nescrise, pot fi explicite sau implicite. Majoritatea elementelor care constituie cultura unei organizatii sunt de fapt implicite si nescrise. Ele constituie personalitatea organizatiei, ce ma caracterizeaza pe mine ca si firma, ce ma defineste atat pentru angajatii, cat si pentru colaboratori si piata externe.

Exista mai multe tipuri de culturi organizationale, in functie de abordarea teoretica pe care o adopti. Pastrez pentru un viitor articol exemplificarea acestora, precum si rolurile pe care cultura organizationala le are intr-o companie.