Unul dintre modele general acceptate in literatura de specialitate, este modelul Valorilor concurente, al lui Quinn si Cameron. Acesta identifica patru tipuri de cultura organizationala si se bazeaza pe doua dimensini.
Prima se refera la concentrarea organizatiei pe problemele interne (procese sau oameni) sau externe (relatiile cu mediul extern in care aceasta functioneaza), iar a doua se refera la gradul de flexibilitate si control in cadrul organizatiei.
Prin combinarea acestor doua dimensiuni se obtin patru tipuri de culturi organizationale (patru orientari culturale ale organizatiilor: orientare pe sprijin, orientare pe inovatie, orientare pe reguli si orientare pe obiective).
a. Cultura de tip Clan (orientarea spre sprijin). Acest tip de organizatie se bazeaza pe participare, cooperare, orientare pe persoane, pe elementul social, incredere reciproca, coeziune de grup si dezvoltare individuala. Sistemul de comunicare este preponderent verbal si neformal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre activitatea lor si sentimentele unul fata de celalalt. Luarea deciziilor se bazeaza adesea pe contacte neformale. Se axeaza mult pe angajamentele individului.
b. Cultura de tip Adhocratie (orientarea spre inovatie). Se caracterizeaza prin concepte cum ar fi cautarea de noi informatii, creativitate, deschidere spre schimbare, anticiparea evenimentelor si experimentare. Comunicarea este neformala si diseminata in toate directiile. Controlul ierarhic nu este posibil si nici nu se cere. Managementul asteapta din partea angajatilor sa se implice in activitatea de munca si sa-si indeplineasca obligatiile legate de atingerea obiectivelor.
c. Cultura de tip Piata (orientarea spre obiective). Aceasta pune accent pe concepte ca rationalitate, conducere prin obiective, selectarea informatiilor, indeplinirea functionalitatii si recompensarea grupului. Punctul central al acestui tip de orientare este realizarea obiectivelor prin cai rationale, in stransa conexiune cu mediul extern existent.
d. Cultura de tip Ierarhie (orientarea spre reguli). Aceasta implica respectarea autoritatii, abordarea rationala a procedurilor, diviziunea muncii. Structura este ierarhica si comunicarea realizata prin dispozitii scrise, de la nivelul superior spre cel inferior. Puterea se bazeaza pe o autoritate formala.

Cultura de tip clan este specifica firmelor mai mici ca dimensiuni, in care angajatii se imprietenesc, procedurile sunt mai putin stricte, iar comunicarea mai putin formala, inclusiv cu managementul. Cultura de tip ierarhic este specifica companiilor de dimensiuni mari, in care exista o structura stufoasa, cu multe nivele ierarhice.

Pe parcursul vietii unei firme, este posibila traversarea tututor celor patru tipuri de culturi. Un scenariu posibil poate sa fie urmatorul:
1.firma cu 15 angajati, activa de 2 ani pe piata. Atmosfera de lucru este una relaxata, colegii se inteleg bine, intre angajati si superiori sunt relatii neoficiale si apropiate, nu sunt foarte multe formalisme in firma (cultura de tip clan)
2.firma are 30 de angajati, activeaza de 3.5 ani pe piata, structura este in continuare pe orizontala, se pastreaza non formala. Se incurajeaza initiativa si ideile ingenioase, se dezvolta servicii noi, avantajul competitiv este dat de produsele sau serviciile inedite (cultura de tip adhocratie).
3.Firma are 55 de angajati, are deja 5 ani pe piata. Managementul acorda din ce in ce mai multa atentie conceptelor de obiective, eficienta, performanta. Se seteaza targete mai mari, in cadrul companiei si in afara creste nivelul de competitivitate, se doreste sa se ajunga in primii 5 de pe piata (cultura de tip piata).
4.Firma are 159 de angajati, este de 8 ani pe piata. Structura este deja cu multiple nivele de management, comunicarea se face de sus in jos, relatiile sunt mult mai formale intre angajati (cultura de tip ierarhic).

Dupa cum am spus acesta este un traseu posibil al unei firme, dar nu obligatoriu. O firma poate trece prin mai multe tipuri de culturi sau poate ramane cu cultura initiala. De asemenea, exista companii de dimensiuni foarte mari care promoveaza cultura de tip clan, dupa cum exista firme cu 10 angajati unde deja gasesti 2 straturi de management si o atmosfera formala.

Evaluarea posturilor presupune analiza posturilor dintr-o companie pentru a se stabili care este valoarea fiecaruia. Aceasta valoare se refera la impactul pe care il are postul asupra atingerii obiectivelor organizationale.

Rezultatul final al acestei activitati este o ierarhie a posturilor, in functie de importanta lor in cadrul companiei, ierarhie care permite stabilirea unor intervale salariale pentru fiecare categorie de posturi.

Etapele procesului de evaluare a posturilor:
1. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post şi pentru a crea o ierarhie a posturilor.
Criteriile generale identificate în literatura de specialitate sunt:
a. Abilităţi
b. Efort
c. Responsabilitate
d. Condiţii de muncă

Când alegem aceste criterii trebuie să ne raportăm la domeniul de activitate al organizaţiei. Astfel, pentru o companie care activează în industria de servicii, condiţiile de muncă nu sunt la fel de importante ca pentru o firmă de producţie, avînd o pondere scăzută pentru toate posturile din structura organizaţională.

Pentru a identifica în mod corect criteriile, trebuie să cunoaştem valorile şi cultura organizaţiei, obiectivele, viziunea şi strategia pe termen lung a managementului.

Următorul pas este revizuirea fişelor de post şi organigrama companiei, pentru a se stabili caracteristicile comune, precum şi aspectele unice ale fiecărui post. Aceste caracteristici sunt criteriile specifice, care grupate formeaza un criteriu general. De exemplu, criteriul specific Experienta face parte din categoria criteriului general Abiltiati.

Este recomandabil să se identifice între 5-12 criterii specifice, care să fie discutate împreună cu managementul, pentru a se verifica măsura în care acestea surprind valorile interne ale companiei.

Caracteristicile criteriilor specifice:
Să permită identificarea valorii posturilor
Să corespundă valorilor interne ale companiei
Să acopere toate aspectele importante ale cerinţelor posturilor
Să poată fi gestionate uşor – un număr prea mare al criteriilor face dificilă evaluarea

2. Definirea criteriilor specifice
Fiecare criteriu este definit în termeni cât mai clari şi uşor de înţeles, după care se stabilesc pentru fiecare nivelele minim şi maxim, astfel încât să se poată identifica cu uşurinţă şi nivelele intermendiare.
De exemplu, din categoria de factori generici Abilităţi, criteriul specific experienţă poate fi definit în felul următor:

Experienţă
Timpul necesar pentru ca un angajat să obţină performanţe satisfăcătoare raportate la standardul companiei, fără a avea nevoie de supervizare specială.

Nivele
Gradul 1 – mai puţin de 3 luni
Gradul 2 – între 3 şi 12 luni
Gradul 3 – între 1 şi 3 ani
Gradul 4 – între 3 şi 5 ani
Gradul 5 – mai mult de 5 ani

Exemple de criterii generale si specifice.
a. Abilităţi – care includ:

Experienţa – necesară pentru a ocupa postul, fie câştigată la locul de muncă actual, fie dobândită din experienţele anterioare

Cunoştinţele – nivelul educaţiei necesar pentru a desfăşura activitatea

Dexteritate manuală – se referă la abilităţile specifice cerute de post

Abilităţi de analiză – măsura în care postul necesită ca ocupantul său să analizeze, să descifreze sau să exploreze noi posibilităţi

Creativitatea – necesară în posturi de genul designer, marketing manager, publicitate

Abilităţi de comunicare:
verbală – nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de telesales va avea nevoie de un nivel mai înalt de comunicare verbală decât unul de portar)
scrisă – un post de ziaristă avea nevoie de un nivel mai înalt de comunicare scrisă decât unul de casier)

Complexitatea postului – se referă la totalitatea abilităţilor specifice necesare pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaţionată neapărat cu nivelul postului: un post de operator CNC poate fi mai complex decât unul de secretară

b. Efort – care se referă la:

Cerinţele fizice ale postului – câtă muncă fizică este necesară pentru postul respectiv (să ridice, să alerge, să stea pe scaun)
Cerinţele psihice – efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare

c. Responsabilitate – care include:

Supervizare – câte persoane raportează direct persoanei care ocupă această poziţie

Buget – valoarea bugetului de care răspunde ocupantul, poate indica şi nivelul ierarhic unde se situează

Luarea deciziei – impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului îl au asupra organizaţiei

Gradul de răspundere – în ceea ce priveşte deciziile luate

Impactul postului asupra organizaţiei – cât de important este postul pentru companie

d. Condiţiile de muncă – se referă la:

Mediu de lucru expus la risc – timpul în care ocupantul postului poate fi expus la pericole potenţiale la locul de muncă

Condiţii de temperatură – variaţii ale temperaturii la care este expus ocupantul postului

Mirosuri – neplăcute la care poate fi expus angajatul

Zgomote puternice – măsura în care va fi expus la ele şi pe ce durată

Lipsa mediului de lucru expus la pericol – de exemplu munca în birou

3. Ponderarea criteriilor – acordarea de ponderi în funcţie de importanţa fiecărui criteriu pentru postul în cauză (de exemplu, gradul de răspundere are o pondere mai mare pentru o poziţie de middle sau top management, decât pentru una de entry level, unde sunt mai importante cunoştinţele şi abilităţile).

Ponderarea se face acordându-se procente criteriilor astfel încât suma lor să fie 100.

Un prim pas în procesul de ponderare este ierarhizarea criteriilor (este important de reţinut că această etapă se referă la ierarhizarea criteriilor specifice, nu la nivele acestora).

Odată stabilită ierarhia posturilor în cadrul organizaţiei, se calculează intervalul salariul pentru fiecare post, fie raportându-ne la valorile interne ale companiei, fie la piaţa externă. Este foarte important de retinut faptul ca 2 persoane de pe aceeasi pozitie nu trebuie neaparat sa aiba acelasi salariu. Stabilirea grilei de salarizare folosind sistemul de evaluare al posturilor inseamna ca se poate oferi un salariu care sa se incadreze in intervalul presupus de post. In limitele acestui interval se stabileste salariul pentru fiecare angajat de pe postul respectiv, in functie de performantele obtinute. De exemplu, daca postul de Contabil, din cadrul unei companii, presupune un interval salarial de 2000 – 2500 Ron brut, un angajat de pe acest post poate avea 2200 Ron brut, iar un coleg de pe aceasi pozitie poate avea 2500 Ron brut, in functie de rezultate, masurate pe criterii obiective.